Quanto custa o projeto atrasar

Todo escritório tem um projeto assim. Foi vendido com prazo de quatro meses, está no sétimo, e ninguém consegue dizer exatamente quando termina. O cliente já reclamou duas vezes, a equipe já ouviu que precisa correr, e o sócio passou a evitar o assunto na reunião de segunda. O atraso é tratado como um problema de relacionamento, algo que se resolve com uma conversa boa e um pedido de desculpas. Ele é outra coisa. É um dos maiores custos ocultos de um escritório de arquitetura, e é um dos poucos que dá para calcular com precisão.

A conta básica é direta. Um projeto vendido por 120 mil reais foi orçado para consumir 600 horas de equipe. Ao passar do prazo, consumiu 840. Se o custo-hora médio da equipe é de 90 reais, as 240 horas extras custaram 21.600 reais. Esse valor não foi faturado, porque o contrato era de preço fechado. Ele saiu inteiro da margem. Um projeto que deveria fechar com 35% de margem fecha com 17%. O escritório entregou, o cliente aprovou, e metade do lucro daquele contrato evaporou sem que ninguém tivesse tomado uma decisão consciente a respeito.

Essa é a parte visível. A parte cara é a outra. Enquanto o projeto atrasado ocupa a equipe, o escritório não consegue começar o próximo. A capacidade de entrega de um escritório é finita e é medida em horas de pessoas qualificadas por mês. Cada hora gasta além do previsto em um contrato é uma hora que não existe para outro. Se o escritório tem capacidade para entregar oito projetos por ano e dois deles consomem o dobro do tempo previsto, a capacidade real do ano cai para seis ou sete. A receita que não entrou por causa disso não aparece em lugar nenhum, porque é uma venda que não aconteceu. Em um escritório com ticket médio de 100 mil reais, um projeto de capacidade perdido no ano é 100 mil reais de faturamento que ninguém contabilizou como perda.

Some-se um terceiro efeito, que é comercial. O projeto atrasado costuma ser o projeto que o escritório mais quer terminar e menos quer mostrar. Ele atrasa o portfólio, atrasa a foto, atrasa o depoimento do cliente e atrasa a indicação. Em um negócio em que a maior parte dos contratos vem de recomendação, o cliente que esperou três meses a mais recomenda com menos entusiasmo, quando recomenda. Esse custo é difícil de medir e fácil de reconhecer.

As causas de atraso, quando se olha uma carteira inteira, se concentram em três. A primeira é escopo mal fechado. O projeto começou sem que estivesse claro o que está incluído, e cada nova solicitação do cliente foi absorvida como ajuste. Não houve um momento em que alguém disse que aquilo era mudança de escopo, então não houve aditivo nem novo prazo. O cronograma original continuou valendo no papel enquanto o trabalho real crescia. Esse atraso não é atraso, é escopo maior entregue no prazo menor.

A segunda causa é dependência do cliente. Boa parte do cronograma de um projeto de arquitetura depende de decisões que só o cliente toma: aprovar o estudo preliminar, escolher acabamento, definir orçamento de obra, responder sobre o programa. Quando essas respostas demoram, o projeto para e o prazo corre. A diferença entre os escritórios está em como isso é tratado. Onde não há registro, o tempo de espera do cliente vira atraso do escritório, porque ninguém consegue provar o contrário depois de quatro meses. Onde cada envio para aprovação é registrado com data e cada retorno também, o cronograma se ajusta automaticamente e a conversa com o cliente deixa de ser uma disputa de memória.

A terceira causa é sobrecarga de equipe. O escritório aceitou mais projetos do que a capacidade comporta e distribuiu todos ao mesmo tempo. Cada pessoa trabalha em três ou quatro frentes, troca de contexto várias vezes ao dia e entrega tudo devagar. Essa é a causa mais perigosa porque ela é invisível projeto a projeto: nenhum contrato parece problemático isoladamente, todos atrasam um pouco. A solução não está em cobrar mais velocidade, está em limitar quantos projetos entram em produção ao mesmo tempo e enfileirar os demais com data de início definida.

A cláusula de prazo no contrato precisa acompanhar isso, e precisa funcionar nos dois sentidos. A maioria dos contratos de arquitetura traz prazo apenas como obrigação do escritório, o que é ruim para as duas partes, porque o prazo do escritório depende do cliente. Uma cláusula equilibrada diz três coisas. Primeiro, que o prazo total é a soma dos prazos de cada etapa e conta apenas os dias em que o projeto está com o escritório. Segundo, que o cliente tem um número definido de dias úteis para aprovar cada entrega, e que o tempo além disso suspende o cronograma. Terceiro, que uma suspensão longa, por exemplo acima de sessenta dias, permite a repactuação de prazo e de preço, porque a equipe precisou ser realocada e o projeto vai precisar ser retomado do zero em parte.

Medir prazo sem burocratizar o escritório é mais simples do que parece. Não é preciso cronograma detalhado por tarefa. Basta registrar duas datas por etapa: quando a etapa começou e quando foi entregue para aprovação. Com isso o escritório passa a ter o prazo real de cada etapa e pode compará-lo com o prazo vendido. Depois de dez ou quinze projetos, aparece o padrão: o estudo preliminar leva em média 40% a mais do que o previsto, o executivo entrega no prazo, o cliente leva em média três semanas para aprovar cada etapa. Esses três números corrigem a próxima proposta melhor do que qualquer estimativa feita na base da experiência.

O indicador que fecha o assunto é a aderência ao prazo, medida como o percentual de etapas entregues dentro do prazo previsto, olhada no fechamento de cada mês. Junto dela vale acompanhar o tempo médio de aprovação do cliente. A primeira mostra a saúde da operação, a segunda mostra o quanto do atraso é do escritório e o quanto não é. Escritório que acompanha esses dois números para de discutir atraso em termos de esforço e passa a discutir em termos de causa.

Vender prazo realista é uma decisão comercial difícil, porque o concorrente promete menos tempo. Mas o prazo que não se cumpre não ganhou o cliente, apenas adiou a conversa desconfortável para o meio do projeto, quando o custo já foi gasto. Um escritório que entrega em cinco meses o que prometeu em cinco meses é percebido como mais profissional do que um que prometeu três e entregou em seis, mesmo tendo levado menos tempo no papel. O prazo é uma promessa financeira, não apenas uma promessa de agenda. Quando ele estoura, quem paga é a margem.