Como encerrar um contrato que não vai dar certo

Há um projeto na carteira de quase todo escritório que já deu errado e continua andando. As reuniões são difíceis, as aprovações não saem, o escopo mudou três vezes, o pagamento atrasa, e a equipe evita abrir aquele arquivo. Todo mundo sabe que aquele contrato não vai terminar bem. Ainda assim, ele continua, porque encerrar parece pior do que seguir. Essa é uma das decisões mais caras que um escritório toma por omissão, e ela é tomada todos os meses em que nada é feito.

O primeiro passo é reconhecer os sinais, que são razoavelmente objetivos. O contrato consumiu mais horas do que o previsto para a etapa em que está e ainda não chegou na metade do escopo. O cliente já solicitou mudanças que reiniciariam o trabalho e não aceitou aditivo. As parcelas estão atrasando de forma recorrente. As decisões aprovadas voltam a ser discutidas depois de aprovadas. A equipe pede para não trabalhar naquele projeto. Dois desses sinais juntos já justificam uma análise. Três ou mais significam que o contrato provavelmente vai fechar no negativo, e a pergunta deixa de ser como recuperar e passa a ser quanto ainda vale gastar ali.

Antes de decidir, é preciso fazer uma conta que o escritório raramente faz: quanto falta gastar. Não interessa quanto já foi gasto. O que já foi gasto não volta, com distrato ou sem distrato. A decisão racional compara duas coisas apenas: quanto ainda vai entrar de receita até o fim do contrato e quanto ainda vai custar em horas para chegar lá. Se um contrato tem 40 mil reais a receber e vai consumir 700 horas a um custo de 90 reais por hora, ou seja, 63 mil reais de custo, continuar custa 23 mil reais. Esse é o número da decisão. Os 80 mil já recebidos e as 500 horas já gastas não entram na conta, por mais que doa ignorá-los.

Ignorá-los é exatamente o que ninguém consegue fazer, e o nome disso é efeito do custo afundado. O sócio olha para o tanto de trabalho já investido e conclui que parar agora seria desperdiçar tudo aquilo. É o raciocínio contrário ao correto: o que já foi investido está perdido de qualquer forma, e insistir apenas adiciona perda nova a uma perda antiga. Há também um componente emocional legítimo, que é o medo da reação do cliente, do boca a boca negativo e da sensação de fracasso profissional. Esse medo precisa ser nomeado para não decidir sozinho.

Nem todo contrato ruim precisa de encerramento. Antes do distrato existem três saídas intermediárias que costumam funcionar. A primeira é a redução de escopo: o escritório entrega até uma etapa definida, encerra ali com tudo pago e entregue, e o cliente segue com outro profissional a partir dali. A segunda é a repactuação, em que escopo, prazo e preço são refeitos com base na realidade atual, reconhecendo que o projeto virou outro. A terceira é a mudança de interlocutor, que resolve mais casos do que se imagina: quando o problema está na relação com uma pessoa específica, e não no projeto, trocar quem conduz do lado do escritório ou pedir um interlocutor único do lado do cliente destrava. Só depois de testar essas três é que a conversa de encerramento se justifica.

A cláusula que torna tudo isso administrável precisa estar no contrato desde o começo, e é a que mais falta nos contratos de arquitetura. Ela tem quatro partes. A primeira é a previsão de rescisão por qualquer uma das partes, com aviso prévio por escrito, sem necessidade de justificativa. A segunda é o critério de medição do que foi entregue: o contrato deve ter valores por etapa, de modo que, em qualquer ponto, seja possível dizer quanto do serviço foi prestado. A terceira é a multa ou taxa de desmobilização, que remunera o escritório pelo trabalho em curso não concluído e pela realocação da equipe, geralmente um percentual sobre o saldo do contrato. A quarta é a destinação do material: o que é entregue ao cliente em caso de encerramento, em que formato, e o que permanece com o escritório.

Essa última parte merece cuidado. No Brasil, o projeto de arquitetura é obra protegida por direito autoral, e o autor mantém os direitos morais sobre ela. O contrato define o que o cliente pode usar e em que condições. Em um encerramento, o comum e o razoável é entregar em formato final as etapas integralmente pagas e não entregar arquivos editáveis de etapas incompletas, deixando claro por escrito que a continuidade por outro profissional é de responsabilidade do cliente e que o escritório não responde por alterações feitas depois. Isso não é rigidez, é proteção técnica: o projeto que segue alterado por terceiros continua associado ao nome de quem o começou.

A conversa de encerramento tem uma estrutura que funciona melhor do que a improvisação. Ela é presencial ou por vídeo, nunca por mensagem. Começa pelo reconhecimento do que não funcionou, sem lista de culpas. Segue para a constatação objetiva de que o arranjo atual não atende nem o cliente nem o escritório, o que quase sempre é verdade dos dois lados. Apresenta a proposta concreta: o que foi entregue, o que está pago, o que será devolvido ou cobrado, em que data, e o que o cliente recebe. Termina com a oferta de ajuda na transição, que pode incluir a indicação de outro profissional e uma reunião de repasse. O tom é o de quem está resolvendo um problema comum, não o de quem está rompendo. Depois da conversa, tudo o que foi combinado vai por escrito, em um termo de distrato assinado pelas duas partes, com quitação recíproca.

A quitação recíproca é a parte técnica que protege o escritório e costuma ser esquecida. O termo deve declarar que as partes nada mais têm a reclamar uma da outra em relação àquele contrato, especificando os valores finais e a data. Sem isso, o encerramento fica aberto e pode voltar meses depois como cobrança ou reclamação. Vale a revisão de um advogado no modelo, uma vez, para ser reutilizado.

Encerrar bem tem um efeito que surpreende quem nunca fez. O cliente que recebe uma condução clara de um contrato que não deu certo costuma sair menos insatisfeito do que o cliente que é arrastado por mais seis meses de um projeto que ninguém queria. E o escritório recupera algo que a planilha não mostra: a capacidade da equipe, a energia do sócio e o espaço na agenda para um contrato que dá lucro. Um projeto ruim ocupa o lugar de um projeto bom, e esse é o custo mais alto de todos.

A maturidade de um escritório aparece menos nos contratos que ele ganha e mais nos que ele sabe encerrar. Recusar o projeto errado na porta é a primeira defesa. Encerrar o projeto errado que já entrou é a segunda, e é a que quase ninguém pratica, porque exige admitir um erro de avaliação. Ter a cláusula pronta, a conta feita e a conversa estruturada transforma uma decisão emocional em uma decisão de gestão, que é o que ela sempre foi.