Parceiros e terceirizados: o custo real de quem não está na sua folha

Um escritório de médio porte fez a conta pela primeira vez no fim do ano passado. Somou tudo o que pagou em doze meses para gente que não está na folha: renderista, projetista de elétrica e hidráulica, calculista, um freelancer que entrou em três cadernos executivos e um escritório parceiro que assumiu a documentação de aprovação em prefeitura. O total passou de 180 mil reais. Era quase o custo de dois arquitetos plenos contratados, e estava espalhado na contabilidade como despesa com serviços de terceiros, sem ligação com nenhum projeto específico. A sócia olhou o número e fez a pergunta certa: quanto disso estava dentro do preço que eu cobrei?

A resposta, na maioria dos escritórios, é que ninguém sabe. O custo de terceiro tem um comportamento estranho na gestão. Ele é grande o suficiente para mover a margem e pequeno o suficiente, visto uma nota por vez, para não chamar atenção. Um render de 1.800 reais parece detalhe. Doze renders por ano viram 21 mil reais. E como esse gasto entra na contabilidade como despesa administrativa, ele some dentro do bolo de custos fixos e é rateado entre todos os projetos, inclusive os que não usaram render nenhum. O projeto que consumiu muito terceiro parece mais lucrativo do que é, e o projeto que consumiu pouco parece pior.

A primeira correção é conceitual e muda o resto. Custo de terceiro é custo direto de projeto, não despesa fixa do escritório. Custo fixo é o que o escritório paga todo mês exista projeto ou não: aluguel, salários, software, contador. Custo direto é o que só existe porque aquele projeto existe. O renderista que trabalhou na casa da rua tal só foi pago porque aquela casa foi vendida. Esse gasto pertence àquele contrato, e precisa aparecer na conta de rentabilidade daquele contrato, do lado das horas da equipe. Escritório que não faz essa separação calcula margem por projeto com um número errado e toma decisão de preço em cima dele.

Feita a separação, o passo seguinte é montar a tabela de custo por parceiro e por entrega. Não é um documento complexo. É uma lista com o que cada parceiro entrega e quanto cobra, no formato que o escritório usa para vender. Render de fachada, tantos reais por imagem. Projeto elétrico de residência até 300 metros quadrados, tanto. Projeto estrutural, tanto por metro quadrado. Caderno de detalhamento de marcenaria, tanto por ambiente. O objetivo dessa tabela não é negociar melhor com o parceiro. É permitir que a proposta seja montada com o custo de terceiro dentro, na hora de fazer a proposta, e não descoberto dois meses depois quando a nota chega.

A tabela precisa de manutenção, e é aqui que a maioria falha. Preço de parceiro muda, e muda sem aviso. O renderista que cobrava 1.500 por imagem passou a cobrar 2.200 e o escritório continuou orçando com 1.500 porque a planilha é de dois anos atrás. Revisar a tabela de parceiros uma vez por semestre, pedindo os valores atualizados por escrito, é uma rotina de vinte minutos que evita meses de margem calculada errado.

O segundo bloco do problema não é preço, é escopo. O contrato com parceiro costuma ser informal, feito por mensagem, e a parte que falta é sempre a mesma: quantas revisões estão incluídas e qual é o prazo. Render sem limite de revisão é onde o custo escapa. O cliente pede para trocar o sofá, depois a iluminação, depois o ângulo da câmera, e cada rodada é uma cobrança nova do renderista que o escritório absorve para não parecer que está repassando problema ao cliente. Combinar antes que o valor inclui duas rodadas de ajuste, e que rodadas adicionais têm preço, resolve o problema na origem. O mesmo vale para complementares: quantas compatibilizações estão incluídas, o que acontece se a arquitetura mudar depois de entregue, em quantos dias úteis o parceiro devolve.

Prazo de parceiro merece atenção separada porque ele não estoura sozinho. Quando o complementar atrasa, quem para é o cronograma inteiro, e a equipe do escritório fica ociosa esperando ou entra em retrabalho quando o material chega diferente do esperado. O custo desse atraso não aparece na nota do parceiro, aparece nas horas da equipe. Por isso vale escrever o prazo, cobrar o parceiro na metade do período combinado e ter, para as entregas críticas, um segundo nome disponível. Depender de um único renderista ou de um único calculista é um risco de operação, não uma economia.

A terceira pergunta é estratégica: quando terceirizar sai mais barato do que contratar. A conta tem duas partes. A primeira é volume. Se o escritório gasta com um tipo de serviço terceirizado mais do que gastaria com uma pessoa contratada capaz de fazer aquilo, com salário, encargos, software e posto de trabalho, a terceirização virou cara. Um escritório que paga 4 mil reais por mês em render tem um caso a estudar; um que paga 900 reais por mês, não. A segunda parte é constância. Contratar cria custo fixo, e custo fixo precisa de receita previsível para se sustentar. Volume alto mas irregular continua sendo caso de terceirização, porque o escritório paga apenas quando usa. Volume alto e constante é caso de internalizar.

Há um terceiro critério que não é financeiro e costuma decidir: controle. Existe trabalho que o escritório não deveria terceirizar mesmo quando é mais barato, porque ele define a qualidade do que o cliente vê ou porque ele carrega o conhecimento do projeto. Coordenação, decisão de projeto e relação com o cliente pertencem ao escritório. Execução especializada e pontual pertence ao parceiro. Quando essa linha se inverte, e o parceiro passa a conhecer o projeto melhor do que a equipe interna, o escritório fica dependente de alguém que não controla.

Falta a última decisão: como o custo do terceiro chega ao cliente. Existem duas formas honestas. A primeira é o repasse, em que o serviço do parceiro é contratado pelo cliente ou cobrado pelo valor de custo, sem acréscimo, e o escritório é remunerado apenas pela coordenação. A segunda é o markup, em que o escritório contrata o parceiro, assume a responsabilidade pela entrega e cobra do cliente um valor acima do custo. As duas funcionam. O que não funciona é cobrar o valor de custo e assumir a responsabilidade, que é o arranjo mais comum e o pior dos dois mundos: o escritório responde pelo atraso e pelo erro do parceiro sem ser pago por isso. Coordenar terceiro dá trabalho, e trabalho tem preço. Um acréscimo entre 15% e 25% sobre o custo do parceiro é uma faixa comum de mercado para quem assume a gestão da entrega.

Quando essas peças estão no lugar, o efeito aparece em um número só: a margem por projeto passa a ser confiável. O escritório sabe quanto aquele contrato consumiu de horas próprias e quanto consumiu de terceiro, e descobre coisas que estavam escondidas, como o fato de que os projetos com maior faturamento são também os que mais consomem parceiro e, por isso, não são os mais rentáveis. Essa é a informação que muda a proposta seguinte. Quem não está na sua folha continua custando dinheiro seu, e a única diferença entre esse custo ser administrado ou não é se ele foi calculado antes de o preço sair.