Rentabilidade por projeto: quais trabalhos dão lucro e quais só dão movimento

O escritório fecha o mês no azul. A receita ficou acima da despesa, o sócio respira e, mesmo assim, a conta bancária não engorda. Quando isso se repete por seis meses seguidos, vira uma sensação difícil de nomear: o negócio parece funcionar, mas não sobra nada. Na maior parte dos casos a explicação não está no mês. Está dentro dele. Alguns projetos deram lucro de verdade, outros deram prejuízo, e a média entre eles produziu um número positivo que não ajuda a decidir nada na segunda-feira seguinte.

A contabilidade do escritório é organizada por período. Entrou tanto em agosto, saiu tanto em agosto, o resultado é a diferença. É uma forma correta de olhar a empresa e quase inútil para tomar decisão de projeto. O trabalho de arquitetura não acontece por mês, acontece por contrato. Um projeto começa em março, atravessa o inverno e termina em outubro. Quando o resultado é medido apenas por mês, o projeto que consumiu o dobro das horas previstas desaparece dentro da soma, compensado por outro que correu bem.

Medir rentabilidade por projeto é abrir esse número. A pergunta é direta: deste contrato específico, quanto sobrou depois de pagar tudo o que ele consumiu. Para responder são necessárias quatro informações. O honorário líquido, as horas reais gastas, os custos diretos e uma parcela da estrutura do escritório.

O honorário líquido é o valor do contrato menos impostos e menos comissões, quando existem. Um contrato de 60 mil reais no Simples Nacional, com alíquota efetiva de 10% e sem comissão, entra na conta como 54 mil. Parece um detalhe, mas é a primeira parte da margem que evapora quando o escritório faz a conta com o valor cheio da proposta.

As horas reais são a informação mais difícil de obter e a mais importante. Não são as horas estimadas na proposta, são as que aconteceram. Cada hora entra pelo custo real da pessoa que a trabalhou, que é salário mais encargos mais benefícios dividido pelas horas produtivas do mês. Se o escritório ainda não aponta horas, dá para começar com uma estimativa feita em conjunto pela equipe, projeto por projeto, olhando o calendário dos últimos meses. Estimativa combinada é imprecisa. Ainda assim, é muito melhor do que não ter número nenhum.

Custos diretos são os gastos que existiram por causa daquele projeto e não existiriam sem ele: deslocamento, plotagem, maquete, fotografia, consultor externo, taxa de aprovação. Já o rateio da estrutura é a parcela de aluguel, software, contabilidade e equipe administrativa que aquele projeto ocupou. O critério mais simples e mais defensável é ratear pela proporção de horas. Se o projeto consumiu 12% das horas produtivas do período, ele carrega 12% da estrutura daquele período.

Com as quatro informações reunidas, a tabela cabe em uma planilha. Um exemplo: contrato de 60 mil, honorário líquido de 54 mil. O projeto consumiu 420 horas reais, a um custo médio de 55 reais por hora, o que dá 23.100. Os custos diretos somaram 4.500. O projeto ocupou 12% das horas do período, e a estrutura do período custou 180 mil, então ele carrega 21.600. O custo total é 49.200. Sobraram 4.800, ou 8,9% do honorário líquido. É um projeto que o escritório provavelmente comemorou ao assinar.

Quando o escritório repete essa conta para os últimos dez ou quinze projetos encerrados, três padrões costumam aparecer.

O primeiro é o projeto de vitrine. É a residência de alto padrão, o cliente exigente, o programa que muda três vezes, o detalhamento que vai muito além do contratado porque o resultado vai ser publicado. A margem fica perto de zero ou fica negativa. Esse projeto não é necessariamente um erro. Ele pode ser um investimento de marca legítimo. Mas precisa ser tratado como investimento, com valor definido, limite de quantos o escritório aguenta por ano e uma contrapartida clara em captação. Investimento sem limite é prejuízo com outro nome.

O segundo é o projeto que arrastou. Ele fechou dentro do previsto na data da entrega formal e continuou consumindo horas depois disso: acompanhamento de obra não contratado, revisões que o fornecedor pediu, reuniões que ninguém marcou no contrato. A margem era positiva em julho e virou negativa em novembro. Esse padrão só aparece se o escritório continuar registrando horas depois que o projeto foi considerado concluído. Quem para de contar na entrega nunca enxerga esse prejuízo.

O terceiro é o projeto silencioso. Costuma ser o menos vistoso do portfólio: a reforma comercial repetida, o cliente corporativo com padrão já definido, o projeto de menor porte que a equipe faz de olhos fechados. Escopo estável, poucas revisões, cliente que decide rápido. A margem fica em 25% ou 30%. Na maioria dos escritórios, é esse projeto que paga a folha, e é justamente ele que a equipe não quer fazer.

Com a tabela na mão, existem quatro caminhos e todos são acionáveis na próxima proposta. Repactuar o preço para aquele tipo de trabalho, porque a conta mostrou que o valor atual não cobre o esforço. Ajustar o escopo do contrato, deixando explícito o que está incluso e quantas revisões cabem. Mudar quem executa, tirando o sócio de tarefas que um arquiteto pleno faz com qualidade equivalente. Ou parar de vender aquele tipo de projeto, quando os três caminhos anteriores já foram tentados e a margem continua no chão.

Aqui mora o erro mais comum de leitura: cortar tudo o que tem margem percentual baixa. Margem percentual não paga conta, reais pagam. Um projeto com 8% sobre 300 mil deixa 24 mil. Um projeto com 30% sobre 40 mil deixa 12 mil. Se o contrato grande ocupa uma capacidade que não seria preenchida por outra coisa, ele vale mais para o escritório do que a régua percentual sugere. A decisão precisa olhar três números ao mesmo tempo: a margem em percentual, a margem em reais e a capacidade que o projeto ocupa.

Nada disso exige sistema novo. Exige três projetos encerrados, uma planilha e uma tarde de trabalho com a equipe reconstruindo as horas. A primeira rodada quase sempre traz uma surpresa desconfortável, normalmente sobre o projeto que o escritório mais gosta de mostrar. É exatamente essa surpresa que paga o esforço, porque ela muda a próxima proposta. O escritório que sabe a margem de cada tipo de trabalho para de vender no escuro.