O projeto que você deveria recusar

Quase todo conselho de negócio que um escritório recebe fala em vender mais. Mais clientes, mais projetos, mais contratos. Falta o outro lado da conta, que é vender melhor. Porque aceitar o projeto errado tem um custo, e esse custo é alto. Ele consome a margem, ocupa a equipe, e, o que é pior, fecha espaço para o projeto certo que apareceria depois. Dizer sim para tudo parece crescimento. Muitas vezes é o contrário.

O primeiro custo do projeto errado é óbvio: ele rende pouco. O preço foi puxado para baixo antes de começar, o escopo é confuso, e no fim o trabalho custa mais do que paga. Mas existe um segundo custo, que quase ninguém enxerga. Enquanto a equipe está presa num projeto que dá pouca margem, ela não está disponível para um projeto melhor. O projeto ruim não ocupa só tempo. Ele ocupa o lugar de um bom. Esse custo não aparece em lugar nenhum, mas é o mais caro de todos.

Projetos que corroem a margem costumam avisar antes de começar. Vale aprender a ler os sinais. O escopo indefinido, aquele cliente que não consegue dizer o que quer e vai descobrindo pelo caminho, o que garante retrabalho. O cliente que não decide, que adia toda aprovação e trava o cronograma. E o preço puxado para baixo logo na primeira conversa, antes mesmo de o trabalho ser detalhado, que sinaliza que a relação vai ser uma negociação constante. Nenhum desses sinais some depois que o contrato é assinado. Eles só pioram.

Para decidir com clareza, o escritório precisa de critério, não de intuição. E o critério vem de números que ele já deveria ter. Sabendo o custo real de uma hora de trabalho, dá para estimar se o preço que o cliente aceita cobre o esforço que o projeto vai exigir. Sabendo a margem-alvo, ou seja, quanto cada projeto precisa deixar para a empresa, dá para comparar o projeto proposto com o que ele deveria render. Sem esses números, aceitar ou recusar vira uma questão de gosto ou de medo. Com eles, vira uma decisão de negócio.

Aqui aparece uma verdade incômoda: recusar é muito mais fácil quando o funil está cheio. O escritório que vive de projeto em projeto aceita quase tudo, porque o próximo contrato é sempre incerto e o medo do vazio fala mais alto. O escritório que mantém um funil de oportunidades pode escolher, porque sabe que existem outras conversas em andamento. A capacidade de recusar um mau projeto depende, em boa parte, de não estar desesperado por qualquer projeto. Previsibilidade de caixa e curadoria de cliente são o mesmo assunto visto de dois ângulos.

Recusar não precisa significar fechar a porta. Existem formas de dizer não que preservam a relação. Encaminhar o cliente para outro profissional mais adequado ao orçamento dele. Adiar, quando o escritório está cheio, e propor uma data futura. Ou reposicionar o preço, deixando claro o que o trabalho custa de verdade e deixando a escolha com o cliente. Muitas vezes, o cliente que puxava o preço para baixo aceita o valor justo quando entende o que está comprando. E o que não aceita, provavelmente não era o cliente certo.

No longo prazo, o efeito da curadoria vai além da margem de cada projeto. O tipo de trabalho que o escritório aceita define o tipo de cliente que passa a procurá-lo. Um escritório que só aceita projetos bem definidos, bem pagos e bem conduzidos constrói, ao longo do tempo, uma reputação que atrai mais projetos assim. Um escritório que aceita tudo constrói a reputação de quem aceita tudo, e continua atraindo o mesmo tipo de projeto que o aperta. Escolher o que recusar é, no fundo, escolher que escritório se quer ter daqui a alguns anos.